Kaikki vanha ei ole turhaa tai toimimatonta, kuten esim. 360°-johtamisarviointi. Uskon vahvasti, että se on tässä työelämäajassa ehkä ajankohtaisempi kuin pitkään, pitkään aikaan.
Organisaatioissa mitataan tänä päivänä lähes kaikkea mahdollista; kulttuuria, henkilöstökokemusta, sitoutumista, työhyvinvointia, asiakaskokemusta, suositteluhalukkuutta yms. Meillä on siis työelämämittareita enemmän kuin koskaan.
Silti yksi kaikkein tärkeimmistä kysymyksistä jää usein liian vähälle huomiolle, eli minkälaista johtamista ihmiset kokevat oikeasti arjessa saavansa?
Johtamista arvioidaan Suomessa usein melko kriittisesti ja tottahan se on, että johtaminen on yksi merkittävimmistä tuottavuuteen, sitoutumiseen, muutosten onnistumiseen ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Siksi onkin ihmeellistä, että sitä arvioidaan usein vähemmän säännöllisesti kuin monia muita asioita.
Onko siis nyt oikea aika palauttaa 360°-johtamisarviointi sille kuuluvaan asemaan?
Mistä 360°-johtamisarvioinnit lähtivät liikkeelle?
360°-johtamisarvioinnit yleistyivät voimakkaasti 1990-luvulla ja 2000-luvun alussa erityisesti kansainvälisissä organisaatioissa. Johtamisarvioinnin taustalla oleva ajatus on aina ollut hyvin yksinkertainen; kukaan johtamistyötä tekevä ei voi nähdä omaa johtamistapaansa yhtä hyvin kuin ne ihmiset, joita hän johtaa tai joiden kanssa hän työskentelee päivittäin.
360°-johtamisarvioinnissa esihenkilö saa palautetta useasta suunnasta; omalta esihenkilöltään, omilta johdettaviltaan, kollegoiltaan ja joskus myös asiakkailta tai yhteistyökumppaneilta. Lisäksi hän arvioi itse omaa johtamistaan. Monelle ensimmäistä kertaa johtamisarviointiin osallistuvalle tämä arviointitapa oli
aikanaan ja on edelleen erittäin voimakas oppimiskokemus.
Miksi 360°-johtamisarvioinnit menettivät suosiotaan?
Vaikka menetelmä oli hyvä, sen toteutus ei aina palvellut tarkoitusta. Monessa organisaatiossa johtamisarvioinneista tuli liian raskaita siksi, että ne sisälsivät pahimmillaan yli sata arviointiväittämää, raportointi oli vaikeaselkoista, tulosten yhteys käytännön johtamistyöhön jäi hataraksi, johtamisarviointia ei käsitelty kunnolla sen enempää ryhmä- kuin yksilötasolla, johtamisarviointi tehtiin vain kerran, eikä siihen palattu enää uudelleen ja kehittymistä ei seurattu säännöllisesti esim. oman esihenkilön toimesta.
Toinen merkittävä syy johtamisarviointien suosion menetykseen oli henkilöstökyselyiden voimakas kasvu. Organisaatiot alkoivat mitata tuottavuutta, henkilöstökokemusta, ilmapiiriä, sitoutumista, suositteluhalukkuutta ja työhyvinvointia. Nämä tutkimukset olivat ja ovat nekin tärkeitä, mutta samalla huomio siirtyi vähitellen johtamistaitojen kehittämisestä koko organisaation laajasti tutkittuun kokonaisuuteen, jolloin johtamisen arviointi alkoi sulautua osaksi henkilöstötutkimuksia, jäljelle jäi tyypillisesti vain melko kapeasti määritelty esihenkilöindeksi.
On tärkeä huomata, että henkilöstökysely kertoo yleensä siitä, mitä työyhteisössä tapahtuu, mutta se mittaa harvemmin sitä, miksi näin tapahtuu juuri johtamisen näkökulmasta.
Miksi siis 360°-arviointi on tänään tärkeämpi kuin ehkä koskaan?
Työelämä on toden totta muuttunut. Esihenkilöltä odotetaan paljon enemmän kuin vielä kymmenen vuotta sitten. Hänen pitäisi yhtä aikaa:
- johtaa strategiaa ja tavoitteita
- rakentaa luottamusta ja psykologista turvallisuutta
- kohdata erilaisia ihmisiä erilaisissa tilanteissa
- antaa kannustavaa ja ohjaavaa palautetta
- käydä vaikeita johtamiskeskusteluja
- johtaa muutoksia toinen toistensa perään
- hyödyntää tekoälyä koko ajan enenevässä määrin
- ylläpitää jaksamista ja työkykyä
- kehittää arjen toimintaa.
Kaikkea tätä on lähes mahdotonta arvioida pelkkien tuloslukujen tai henkilöstökyselyn avulla. Tarvitsemme siis entistä enemmän palautetta myös johtamisesta. Ei oletuksia sen toimivuudesta tai toimimattomuudesta, ei yksittäisten ihmisten mielikuvia vaan aitoja ja mitattavia arjen kokemuksia niiltä ihmisiltä, joita esihenkilöt arjessa johtavat.
Kaikki 360°-johtamisarvioinnit eivät kuitenkaan ole hyviä ja hyödyllisiä. Hyvä johtamisarviointi ei mittaa esihenkilön persoonallisuutta vaan hänen johtamiskäyttäytymistään.
EI siis näin: ”Esihenkilöni on helposti lähestyttävä.”
Vaan näin: ”Esihenkilöni on helposti tavoitettavissa silloin, kun tarvitsen hänen tukeaan.”
Mitä konkreettisempi väittämä, sitä helpompi siihen on vastata ja sitä helpompi on määrittää myös konkreettisia kehittymistavoitteita.
Hyvä 360°-johtamisarviointi rakentuu johtamisen perustehtävän ja -vastuiden ympärille
Parhaimmillaan johtamisarviointi ei yritä mitata kaikkea mahdollista vaan se keskittyy niihin johtamisen vastuisiin, joilla on suurin vaikutus arjen onnistumiseen, esim.:
- asioiden johtaminen
- suorituksen johtaminen
- ihmisten johtaminen
- muutosten johtaminen
- omalla esimerkillä johtaminen.
Silloin kun arviointi perustuu esim. näihin johtamisen perustehtäviin/-vastuisiin sekä muille näkyvään toimintaan ja/tai käyttäytymiseen, kehittymistavoitteilla on taipumus löytyä lähes itsestään.
Suurin hyöty syntyy säännöllisestä toistosta
Yksi 360°-johtamisarviointi kertoo lähtötilanteen. Kaksi arviointia kertoo kehityksestä (tai taantumisesta). Kolme arviointia alkaa jo muuttamaan johtamiskulttuuria.
Liian usein 360°-johtamisarviointi tehdään vain kerran, jolloin todelliset hyödyt jäävät saamatta ja joissain tapauksissa investointi valuu hukkaan.
Silloin kun sama johtamisarviointi toistetaan esimerkiksi 12–18 kuukauden välein, voidaan nähdä:
- mitä on oikeasti muuttunut
- mikä on oikeasti kehittynyt haluttuun suuntaan
- mikä ei ole muuttunut
- missä tarvitaan selvästi lisää tukea ja mahdollisuuksia oppimiseen ja taitojen kehittymiseen.
Samalla organisaatio lähettää tärkeän viestin siitä, että johtamista ei kehitetä kertaluonteisesti, vaan se on jatkuvasti kehittyvää osaamista ja ammattitaitoa.
Yhteenvetona voisi siis todeta, että johtamiskulttuuri ei synny pelkästään hyvistä tai huonoista kokemuksista vaan niiden ja aidon ja todennettavan palautteen yhdistelmästä. Tästä syystä 360°-johtamisarviointi ansaitsisi mielestäni uuden tulemisen jatkuvan oppimisen ja johtamisen roolissa kehittymisen välineenä.
Kirjoittajana toimii sydämenpalolla organisaatioiden kehittämiseen omistautunut Soile Brushane, yksi kehittämisyhtiö Tresentio Oy:n ylpeistä tekijöistä/omistajista (www.tresentio.fi).
